Привет! Меня зовут Андрей, я работаю PM-ом в компании ITpelag. Мы подготовили для вас небольшую статью, в которой дали полезные советы для сотрудников, которые стали или готовятся стать руководителями.
Не документируй звонки и миты
Ведь хороший руководитель говорит: «Я всё запомнил и в точности скажу, что и кому надо будет поручить, а так только потрачу время и ещё что-то забуду по пути».
На самом деле: с большой долей вероятности точно что-то забудется, будь то решение по важному вопросу или просто задача на изменение одного слова в документе. Если вы планируете детский день рождения, где задач не больше десяти – даже там найдется уйма нюансов и документирование будет крайне полезно. Что уж говорить о важности документирования в проекте сроком около года, где могут быть задействовано до 20 человек – любая ошибка может стоить крайне дорого.
На самом деле: с большой долей вероятности точно что-то забудется, будь то решение по важному вопросу или просто задача на изменение одного слова в документе. Если вы планируете детский день рождения, где задач не больше десяти – даже там найдется уйма нюансов и документирование будет крайне полезно. Что уж говорить о важности документирования в проекте сроком около года, где могут быть задействовано до 20 человек – любая ошибка может стоить крайне дорого.
Не думай про стратегию, а только про то, что происходит сейчас
Твоя мантра: «Завтра будет завтра, главное – сегодня нет пожара и можно спокойно идти домой».
Если сосредотачиваться только на ближайшей перспективе, есть вероятность просто упустить глобальные риски и вообще уйти от финальной цели проекта. Это как вести авто без конечной точки в навигаторе: потенциально можно свернуть не туда ещё на первом повороте. Можно, конечно, привести в пример agile-методологии, но даже в них надо первоначально понимать, куда проект «отправляется».
Если сосредотачиваться только на ближайшей перспективе, есть вероятность просто упустить глобальные риски и вообще уйти от финальной цели проекта. Это как вести авто без конечной точки в навигаторе: потенциально можно свернуть не туда ещё на первом повороте. Можно, конечно, привести в пример agile-методологии, но даже в них надо первоначально понимать, куда проект «отправляется».
Задачи ставь только голосом
Полагайся на других: «Так ведь быстрее, да и со взрослыми людьми работаю, они всё точно записали на всякий случай».
Спойлер: они не записали. В большинстве случаев люди не записывают, что им говорят, и полагаются на то, что они и так поняли и запомнили. Это грозит как минимум срывом сроков, так как не все детали поставленной задачи вспомнятся сами. Как максимум – вас ждут испорченные отношения с коллегой.
Вдобавок устные задачи могут быть по-разному интерпретированы. А еще – они не оставляют за собой никаких «артефактов», которые можно было бы использовать для отслеживания общего прогресса проекта и достижения поставленных целей.
Спойлер: они не записали. В большинстве случаев люди не записывают, что им говорят, и полагаются на то, что они и так поняли и запомнили. Это грозит как минимум срывом сроков, так как не все детали поставленной задачи вспомнятся сами. Как максимум – вас ждут испорченные отношения с коллегой.
Вдобавок устные задачи могут быть по-разному интерпретированы. А еще – они не оставляют за собой никаких «артефактов», которые можно было бы использовать для отслеживания общего прогресса проекта и достижения поставленных целей.
Игнорируй миты и созвоны
Успокаивай себя: «В 95% это пустой трёп, а если будет надо – я спрошу, было ли что-то важное, у коллег».
Как бы вы не относились к совещаниям/дейликам/встречам и пр. коммуникациям – они теперь тоже в вашей зоне ответственности, и довести проект до финальной стадии без этого не получится. Надо быть в курсе важных изменений, проводить планирования, отслеживать принятия решений со стороны заказчика и пр.
Как бы вы не относились к совещаниям/дейликам/встречам и пр. коммуникациям – они теперь тоже в вашей зоне ответственности, и довести проект до финальной стадии без этого не получится. Надо быть в курсе важных изменений, проводить планирования, отслеживать принятия решений со стороны заказчика и пр.
Трать на созвоны всё своё время
Или станьте контрол-фриком: «Если я буду на всех митах, то точно буду знать всю актуальную информацию и смогу сохранить контроль».
Это обратная ситуация той, что выше. Всегда есть миты, на которых вы можете не присутствовать. Важно лишь грамотно разграничивать, какой мит – обязательный, а какой спокойно можно пропустить. Например: мит с заказчиком пропускать нельзя, а когда два разработчика созвонились посоветоваться над реализацией задачи – скипаем. Можно потратить весь день на звонки, а после обязательно придётся заниматься смежными делами – планированиями, табличками, документами, письмами и пр. Да-да, руководитель - это не только про поговорить.
Это обратная ситуация той, что выше. Всегда есть миты, на которых вы можете не присутствовать. Важно лишь грамотно разграничивать, какой мит – обязательный, а какой спокойно можно пропустить. Например: мит с заказчиком пропускать нельзя, а когда два разработчика созвонились посоветоваться над реализацией задачи – скипаем. Можно потратить весь день на звонки, а после обязательно придётся заниматься смежными делами – планированиями, табличками, документами, письмами и пр. Да-да, руководитель - это не только про поговорить.
Доверяй и не проверяй
Забей на контроль: «У тебя же самая лучшая команда, и если сказали, что будет сделано через неделю – значит, будет.
Нет смысла тратить своё драгоценное время на такие мелочи». Доверие в команде – вещь хорошая, и оно должно быть, чтобы в команде царила здоровая рабочая атмосфера. Однако контроль сроков исполнения задач необходим для выявления потенциальных проблем на ранних сроках, пока они ещё не обернулись фиаско, и, соответственно, для соблюдения дедлайнов. Тем более, использование тасктрекеров крайне упрощает верхнеуровневый контроль за выполнением задач.
Нет смысла тратить своё драгоценное время на такие мелочи». Доверие в команде – вещь хорошая, и оно должно быть, чтобы в команде царила здоровая рабочая атмосфера. Однако контроль сроков исполнения задач необходим для выявления потенциальных проблем на ранних сроках, пока они ещё не обернулись фиаско, и, соответственно, для соблюдения дедлайнов. Тем более, использование тасктрекеров крайне упрощает верхнеуровневый контроль за выполнением задач.
Игнорируй проблемы качества продукта
«Работает? Работает. Значит, остальное не трожь».
Если есть проблемы с доставленным результатом – скорее всего, есть и вопросы по процессам на проекте. Необходимо разобраться с ними, а не игнорировать в угоду сроков и прочего. Тот, кому вы доставляете проблемный продукт, точно не скажет вам за него спасибо.
Если есть проблемы с доставленным результатом – скорее всего, есть и вопросы по процессам на проекте. Необходимо разобраться с ними, а не игнорировать в угоду сроков и прочего. Тот, кому вы доставляете проблемный продукт, точно не скажет вам за него спасибо.
Садись сам делать задачи вместо делегирования
Бери побольше: «Лучше возьму себе ещё задач, таким образом ускорю окончание проекта».
В самые сложные моменты, конечно, можно принять такое решение, но лучше сосредоточиться на управлении и не допускать таких ситуаций. Нет делегирования – меньше эффективности в управленческом направлении. Когда делаешь все сам, можно не только еще больше сбиться с курса, но и взятые задачи не сделать. А еще это может занять больше времени и ресурсов, чем если бы они были делегированы кому-то из членов команды.
В самые сложные моменты, конечно, можно принять такое решение, но лучше сосредоточиться на управлении и не допускать таких ситуаций. Нет делегирования – меньше эффективности в управленческом направлении. Когда делаешь все сам, можно не только еще больше сбиться с курса, но и взятые задачи не сделать. А еще это может занять больше времени и ресурсов, чем если бы они были делегированы кому-то из членов команды.
Если программист сделал ошибки, сам садись фиксить
Не давай учиться: «Я ведь опытнее, раз стал руководителем, и знаю лучше, как сделать. А пока объяснишь разработчику – пройдёт ещё много времени, так что сделаю сам, а то дедлайн близко».
Всегда лучше попытаться только направить коллегу, а не делать за него, особенно если у него мало опыта. Таким образом и сотрудник обучится быстрее, и в перспективе процесс пойдет быстрее – уже не нужно будет тратиться на доработки.
Всегда лучше попытаться только направить коллегу, а не делать за него, особенно если у него мало опыта. Таким образом и сотрудник обучится быстрее, и в перспективе процесс пойдет быстрее – уже не нужно будет тратиться на доработки.
Не бойся увольнять сотрудников, если они перестали справляться с задачами
удь безжалостен: «Главное – это работа, и если человек с ней перестал справляться – значит, просто стал лениться. А кандидатов, готовых занять его место, всегда много».
Не всегда проблемы в работе обусловлены только ленью или нежеланием, тем более, если раньше человек хорошо выполнял свои обязанности, а в моменте перестал. Это звонок: необходимо узнать, что произошло в жизни коллеги. По возможности следует помочь ему, чтобы хороший сотрудник вернулся в строй: дать отпуск на пару дней, решить экстренный вопрос, помочь финансово, помочь найти другое решение и пр.
Не всегда проблемы в работе обусловлены только ленью или нежеланием, тем более, если раньше человек хорошо выполнял свои обязанности, а в моменте перестал. Это звонок: необходимо узнать, что произошло в жизни коллеги. По возможности следует помочь ему, чтобы хороший сотрудник вернулся в строй: дать отпуск на пару дней, решить экстренный вопрос, помочь финансово, помочь найти другое решение и пр.
Не давай команде времени на отдых
Будь бескомпромиссным: «Они и так 40% времени просиживают в соцсетях, так что можно постоянно занижать сроки/нагонять их. И вообще не время расслабляться – сроки горят».
На самом деле любому человеку иногда нужен не столько отдых, сколько размеренный темп работы, при котором он не будет испытывать стресс из-за вечного опоздания. Само собой, есть моменты, когда необходимо поднапрячься. Но постоянно в таком режиме работать нельзя.
На самом деле любому человеку иногда нужен не столько отдых, сколько размеренный темп работы, при котором он не будет испытывать стресс из-за вечного опоздания. Само собой, есть моменты, когда необходимо поднапрячься. Но постоянно в таком режиме работать нельзя.
Не надо слушать, что предлагают другие члены команды
Будь высокомерным: «Они точно предложат что-то, что нарушит мою «идеальную» систему управления. Или просто скажут глупое, но тут я руководитель и мне виднее».
Команда сильная только тогда, когда она органично растёт: сотрудники вместе стараются улучшить процессы, указывают на слабые точки (главное – искать слабые точки процессов, а не людей) и устраняют их, прислушиваются друг к другу и постоянно совершенствуются для достижения целей.
Команда сильная только тогда, когда она органично растёт: сотрудники вместе стараются улучшить процессы, указывают на слабые точки (главное – искать слабые точки процессов, а не людей) и устраняют их, прислушиваются друг к другу и постоянно совершенствуются для достижения целей.
Не давай внедрять новые технологии и инструменты…
«… и тем более – не трать время на их изучение. Всё работающее и так придумано, а заморачиваясь над новомодными штуками – удел любителей».
Современный мир крайне быстро развивается и то, что еще вчера было правильно/быстро/удобно, может в момент уйти на второе место. Так что следить за тем, что реализуется в мире, очень полезно. Это позволяет оставаться на волне не только проектам, но и самим сотрудникам.
Современный мир крайне быстро развивается и то, что еще вчера было правильно/быстро/удобно, может в момент уйти на второе место. Так что следить за тем, что реализуется в мире, очень полезно. Это позволяет оставаться на волне не только проектам, но и самим сотрудникам.
Не забывай, что главная задача – сохранить позицию руководителя.
Взвешивай: «Я не зря бился за это место чтобы его потерять. Если для этого нужно пожертвовать качеством кода или отношениями с окружающими, то я сделаю это без сомнений».
Как бы ни было, основная ваша задача – помочь и направить команду для достижения целей проекта. И это должен быть основной приоритет.
В завершение скажу, что на практике не бывает одинаковых проектов – начиная от разного характера заказчиков, заканчивая крайне косвенными рисками из-за ситуации в мире.
Поэтому данный текст не претендует на истину в последней инстанции – это всего лишь обобщенный ряд жизненных ситуаций, которые могут произойти с вами. Так что все это – субъективные рекомендации и вам решать: применять ли их, в какой степени это делать или же вообще пропустить.
Как бы ни было, основная ваша задача – помочь и направить команду для достижения целей проекта. И это должен быть основной приоритет.
В завершение скажу, что на практике не бывает одинаковых проектов – начиная от разного характера заказчиков, заканчивая крайне косвенными рисками из-за ситуации в мире.
Поэтому данный текст не претендует на истину в последней инстанции – это всего лишь обобщенный ряд жизненных ситуаций, которые могут произойти с вами. Так что все это – субъективные рекомендации и вам решать: применять ли их, в какой степени это делать или же вообще пропустить.